Faire croître une entreprise implique la prise de nombreuses décisions concernant le développement de vos opérations. La création d'un plan stratégique constitue une composante clé de la planification de la croissance. Cela vous aidera à établir une vision réaliste concernant l'avenir de votre entreprise et peut maximiser le potentiel de croissance de votre entreprise.

On ne doit pas confondre plan stratégique et plan d'affaires. Un plan d'affaires concerne les objectifs à court ou moyen terme et la définition des étapes nécessaires pour les atteindre. Un plan stratégique est habituellement axé sur les objectifs à moyen et à long terme d'une entreprise et explique les stratégies de base pour les atteindre.

Ce guide indique les principes de base du processus de planification stratégique. Il explique comment rédiger un plan stratégique, il souligne certains problèmes importants qu'il convient de garder à l'esprit et il montre de quelle façon passer de la planification à la mise en œuvre.

OBJECTIF DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

L'objectif de la planification stratégique est de fixer les objectifs globaux pour votre entreprise et d'élaborer un plan pour les atteindre. Cela implique de prendre du recul par rapport à vos opérations quotidiennes et vous demander dans quelle direction se dirige votre entreprise et quelles devraient être ses priorités.

Pourquoi la planification stratégique est-elle plus importante pour les entreprises en croissance

Prendre la décision active de développer une entreprise signifie accepter les risques qui accompagnent la croissance. Le temps passé à identifier où vous voulez amener votre entreprise, et la façon dont vous vous y rendrez, devrait vous aider à réduire et à gérer ces risques.

À mesure que votre entreprise devient plus importante et plus complexe, la formulation de la stratégie deviendra plus complexe, à la fois pour soutenir la croissance et pour vous aider à rassembler le leadership et les ressources dont vous avez besoin pour que votre entreprise continue à se développer.

Pour ce faire, vous devrez également commencer à recueillir et à analyser une gamme plus importante d'informations au sujet de votre entreprise, à la fois sur la façon dont elle fonctionne à l'interne et sur la façon dont les conditions se développent au sein de vos marchés actuels et éventuels.

Différence entre la planification stratégique et la rédaction d'un plan d'affaires

Le processus de planification stratégique concerne la détermination de la direction dans laquelle vous voulez amener votre entreprise. Il implique la fixation de vos objectifs globaux pour votre entreprise. En comparaison, l'objectif du plan d'affaires est de fournir la carte routière détaillée qui vous amènera dans la direction souhaitée.

Votre planification stratégique et votre planification d'affaires doivent être complémentaires, mais un développement stratégique efficace exige que vous vous détachiez des préoccupations quotidiennes de votre entreprise et que vous envisagiez vos options plus ambitieuses et à plus long terme.

TROIS ÉLÉMENTS CLÉS DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

L'élaboration d'une stratégie pour la croissance de votre entreprise exige que vous approfondissiez votre compréhension concernant la façon dont fonctionne votre entreprise, et sa position par rapport à d'autres entreprises dans vos marchés. Comme point de départ, vous devez vous poser les trois questions suivantes :

Où en est votre entreprise actuellement? Ceci implique de comprendre le plus de choses possibles au sujet de votre entreprise, y compris la façon dont elle fonctionne à l'interne, ce qui accélère sa rentabilité, et comment elle se compare aux concurrents. Faites cet examen en dehors du travail quotidien; soyez réaliste, détaché et critique lorsque vous distinguez la cause et l'effet concernant la façon dont fonctionne votre entreprise. Vous devez également le mettre par écrit et l'examiner régulièrement.
Où voulez-vous l'amener? Vous devez ici indiquer vos objectifs prioritaires. Élaborez votre vision, votre mission, vos valeurs, vos techniques et vos objectifs. Où voyez-vous votre entreprise dans cinq ou dix ans? Sur quoi voulez-vous que votre entreprise se concentre et quelle source d'avantage concurrentiel voulez-vous qu'elle ait par rapport à vos adversaires au sein du marché? Cette étape doit constituer la base du plan définitif et motiver le changement.
Que devez-vous faire pour en arriver là? Quels changements devrez-vous effectuer afin d'atteindre vos objectifs stratégiques? Quelle est la meilleure façon de mettre en œuvre ces changements? Quels changements devront être apportés à la structure et au financement de votre entreprise et quels objectifs et dates d’échéance devrez-vous fixer pour vous-même et les autres au sein de l'entreprise? Pensez à l'entreprise de façon globale, par exemple, envisagez la diversification, la croissance existante, les plans d'acquisition, ainsi que les questions fonctionnelles dans les domaines clés.

Bien que la deuxième question, « Où voulez-vous l'amener? », soit au cœur du processus de planification stratégique, elle ne peut être envisagée de façon utile que dans le contexte des deux autres.

Vous devez évaluer votre vision de l'entreprise par rapport aux réalités pratiques de votre situation actuelle et des changements, comme une augmentation de l'investissement en capital et d'autres ressources qui seraient nécessaires pour mettre en œuvre votre vision. Un plan stratégique doit être réalisable.

COMMENCER LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Comme c'est le cas avec toute activité commerciale, le processus de planification stratégique lui-même doit être géré judicieusement. Les responsabilités et les ressources doivent être attribuées aux bonnes personnes et vous devez rester en contrôle du processus.

Qui inclure

Essayez de trouver des personnes qui font preuve des compétences analytiques dont dépend une planification stratégique réussie. Essayez de trouver une combinaison de penseurs créatifs et de personnes possédant une bonne compréhension des détails opérationnels.

Une bonne règle pratique est que vous ne devez pas essayer de tout faire vous-même. Prenez en compte les avis d'autres membres du personnel : les employés clés, les comptables, les chefs de service, les membres du conseil, et ceux des parties prenantes externes, y compris les consommateurs, les clients, les conseillers et les consultants.

Comment structurer le processus

Il n'existe pas de bonne ou de mauvaise façon d’établir le processus de planification stratégique, mais expliquez clairement à l'avance de quelle façon vous avez l'intention de procéder. Chaque personne concernée doit savoir ce qu'on attend d'elle et à quel moment.

Par exemple, vous pourriez décider d'organiser une série de réunions hebdomadaires avec l'équipe stratégique avant de déléguer la rédaction d'un document stratégique à l'un de ses membres. Ou vous pouvez décider de bloquer une ou deux journées pour des séances de remue-méninges, une partie desquelles peut impliquer l'obtention de contributions d'une gamme d'employés plus large et même de clients clés.

Bien rédiger le document de planification

La priorité en matière de planification stratégique est de bien établir le processus de planification. Mais ne négligez pas le résultat. Il est également important de s'assurer de saisir les résultats dans un document de planification stratégique qui communique clairement vos objectifs prioritaires à tous au sein de votre entreprise.

Un tel document doit :

refléter le consensus des personnes qui l’ont rédigé
être appuyé par des décisionnaires clés, particulièrement les propriétaires et les investisseurs
être acceptable pour les autres parties prenantes, telles que vos employés

ÉLABORER VOTRE PLAN EN VOUS BASANT SUR UNE ANALYSE STRATÉGIQUE SOLIDE

La planification stratégique concerne le positionnement de votre entreprise de façon aussi efficace que possible au sein du marché. Vous devez donc vous assurer que vous effectuez une analyse de votre entreprise ainsi que du marché, de façon aussi complète que possible.

Il existe ici toute une gamme de modèles stratégiques que vous pouvez utiliser afin de vous aider à structurer votre analyse. Ces modèles fournissent une image abstraite et simplifiée de l'environnement de l'entreprise. L'analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces) constitue probablement le modèle le plus connu et est utilisé à la fois par les entreprises de plus petite taille et de taille plus importantes, aussi bien dans les secteurs à but lucratif que dans les secteurs à but non lucratif. L'analyse S.T.E.E.P.L.E. (social, technologique, économique, environnemental, juridique et éthique) et l'analyse des cinq forces concurrentielles sont deux autres modèles largement utilisés.

FFPM

Une analyse FFPM implique l'identification d'un objectif d'une entreprise ou d'un projet, puis l'identification des facteurs internes et externes qui sont favorables et défavorables à l'atteinte de cet objectif.

Ces facteurs sont pris en compte en utilisant quatre éléments :

forces - caractéristiques de l'entreprise pouvant aider à atteindre l'objectif
faiblesses - caractéristiques de l'entreprise pouvant représenter des obstacles à l'atteinte de l'objectif
possibilités - facteurs externes pouvant être utiles à l'atteinte de l'objectif
menaces - facteurs externes pouvant représenter des obstacles à l'atteinte de l'objectif

S.T.E.E.P.L.E.

Il existe d'autres modèles que vous pouvez utiliser pour évaluer votre position stratégique. L'analyse S.T.E.E.P.L.E., par exemple, décompose l'environnement commercial en les composantes suivantes :

social – p. ex., les tendances démographiques ou les changements de style de vie

technologique – p. ex., l'émergence de technologies concurrentes ou d'équipement améliorant la productivité de votre entreprise

économique – p. ex., les taux d'intérêt, l'inflation et les changements de la demande des consommateurs

environnemental – p. ex., les changements dans les attentes des consommateurs, des organismes de règlementation et des employés concernant le développement durable

politique – p. ex., les changements concernant la fiscalité, les relations commerciales ou l'octroi d'aide aux entreprises

juridique (légal) – p. ex., les changements concernant le droit du travail ou la façon que votre secteur est règlementé

éthique – p. ex., les normes éthiques et morales régissant les politiques et les pratiques

L'analyse S.T.E.E.P.L.E. est souvent utilisée avec l'analyse FFPM pour aider à identifier les possibilités et les menaces.

Cinq forces

Le modèle des cinq forces vise à aider les entreprises à comprendre les catalyseurs de la concurrence au sein de leurs marchés. Il identifie cinq déterminants clés qui prévoient comment l'exercice d'une activité dans un marché donné est susceptible de se présenter pour une entreprise :

le pouvoir de négociation des consommateurs - plus il est élevé (peut-être en raison du petit nombre d'acheteurs importants pour votre produit ou votre service), plus ils seront en mesure d'exercer une pression vers le bas sur les prix et donc sur le chiffre d'affaires
le pouvoir de négociation des fournisseurs - la capacité des fournisseurs de monter les prix (par exemple si vous dépendez d'une seule entreprise) peut avoir un impact significatif sur les coûts et la rentabilité
la menace de nouveaux concurrents pénétrant dans votre marché ou dans votre industrie - davantage d'entreprises se faisant concurrence rend le fait de conserver une part de marché et de maintenir les niveaux de prix plus difficile
la menace représentée par des consommateurs passant à des produits et services de substitution - on pourrait citer comme exemple la menace subie par des fabricants de télécopieurs en raison de la grande disponibilité du courrier électronique
le niveau de concurrence entre les entreprises au sein du marché - cela dépend d'une large gamme de facteurs, y compris le nombre et la force relative des entreprises ainsi que le coût pour les consommateurs de passer d’une entreprise à l’autre.

CE QUE DOIT COMPRENDRE UN PLAN STRATÉGIQUE ÉCRIT

Il n'existe pas de règle concernant la façon de structurer un plan stratégique, mais il est de bonne pratique d'inclure les éléments suivants :

L'analyse des catalyseurs internes - correspondant, par exemple, aux forces et faiblesses d'une analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces).
L'analyse des catalyseurs externes - elle doit englober des facteurs tels que la structure du marché, les niveaux de demande et les pressions relatives aux coûts, correspondant tous aux éléments de possibilités et de menace d'une analyse FFPM
Un énoncé de vision - un résumé concis de la vision que vous avez de votre entreprise dans cinq à dix ans.
Les objectifs de premier niveau - il s'agit des objectifs majeurs devant être atteints afin que votre vision de l'entreprise devienne réalité. Il peut s'agir d'attirer un nouveau type de client, développer de nouveaux produits et services ou obtenir de nouvelles sources de financement.
La mise en œuvre - cela implique l'indication des mesures clés (accompagnées des résultats et des dates d’échéance souhaités) qui devront être effectuées afin d'atteindre vos objectifs de premier niveau.
Les ressources - un résumé des répercussions que votre proposition de stratégie aura sur les ressources dont votre entreprise a besoin. Ce résumé reflètera les exigences financières, ainsi que les facteurs tels que les niveaux de dotation en personnel, les locaux et l'équipement.

Vous pouvez également envisager l'ajout d'un sommaire de gestion. Cela peut s'avérer utile pour des investisseurs éventuels et d'autres parties prenantes clés externes.

CERTAINES QUESTIONS À CONSIDÉRER CONCERNANT LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

La croissance d'une entreprise peut poser des défis personnels importants pour le propriétaire ou le directeur dont le rôle peut changer considérablement au cours du développement de l'entreprise.

La planification stratégique efficace nécessite d'envisager des choix qui défient la façon dont l'entreprise a été exploitée jusqu'à présent. Il peut s'agir du fait que la prise de décision dans certains domaines est transmise à d'autres, ou que les processus ayant bien fonctionné par le passé ne correspondront plus aux plans futurs.

Il peut être tentant pour les propriétaires ou les directeurs d'ignorer les solutions de rechange qui ne leur conviennent pas personnellement, mais le fait de ne pas tenir compte de vos options pour ces raisons peut sérieusement compromettre votre plan stratégique et, en bout de ligne, la croissance de votre entreprise.

Parmi les exemples du genre de problèmes qui ont tendance à être ignorés par des entreprises en croissance, on peut trouver :

Le futur rôle du propriétaire - par exemple, il peut être dans l'intérêt de l'entreprise que le propriétaire se concentre sur un plus petit nombre de responsabilités, ou qu'il transmette l'intégralité du contrôle quotidien à une personne ayant davantage d'expérience.
L'emplacement de l'entreprise - la plupart des petites entreprises sont situées à proximité du lieu de résidence du propriétaire. Mais dans le cadre de la croissance d'une entreprise, il peut être judicieux de relocaliser la société, par exemple, afin d'être plus près d'un plus grand nombre de clients ou d'employés possédant certaines compétences.
La structure de la propriété - les entreprises en croissance, notamment, doivent s'assurer que cet aspect soit bien compris. Plus une entreprise croît, plus elle doit être avertie pour répondre à ses besoins financiers. Dans un grand nombre de cas, le meilleur choix pour le propriétaire consiste à abandonner une part de l'entreprise en échange d'un financement par capitaux propres, mais cela peut être difficile à réaliser, d'un point de vue émotionnel.

En dernière analyse, c'est le propriétaire de l'entreprise qui décide du plan stratégique. Le développement d'une entreprise ne s'effectue pas « à tout prix ».

Cependant, une évaluation honnête des choix permet de prendre les décisions les plus éclairées possibles.

MISE EN ŒUVRE D'UN PLAN STRATÉGIQUE

Le plan doit être mis en œuvre et ce processus de mise en œuvre nécessite une planification.

La clé de la mise en œuvre des objectifs identifiés dans le plan stratégique est d'assigner des objectifs et des responsabilités accompagnés de budgets et de dates d’échéance aux responsables – des employés clés ou des chefs de service, par exemple.

La surveillance de l'avancement du plan de mise en œuvre et l'examen du plan stratégique par rapport à la mise en œuvre sera un processus continu. La correspondance entre la mise en œuvre et la stratégie peut ne pas être parfaite au départ et les implications de la mise en œuvre de la stratégie peuvent rendre nécessaire la modification du plan stratégique.

La surveillance de la mise en œuvre est primordiale. L'utilisation des indicateurs de rendement clés de performance (les IRC) et la fixation de cibles et de dates d’échéance sont une bonne façon de contrôler le processus d'introduction d'un changement stratégique.

Votre plan d'affaires constitue un autre outil important dans le processus de mise en œuvre. Le plan d'affaires est habituellement un document à court terme et plus concret que le plan stratégique et il tend à être axé plus étroitement sur des considérations opérationnelles telles que les ventes et les tendances en matière de flux de trésorerie. Si vous pouvez vous assurer que votre plan stratégique renseigne votre plan d'affaires, cela jouera pour beaucoup pour garantir sa mise en œuvre.

Rappelez-vous que la planification stratégique peut entraîner à la fois des changements organisationnels et culturels à la façon dont votre entreprise fonctionne.

Document original, Strategic planning, © Crown copyright 2009
Source : Business Link UK [maintenant GOV.UK/Business)
Adapté pour le Québec par Info entrepreneurs
Traduit par Info entrepreneurs

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QU EST CE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

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